El dilema entre dejar fallar o decir qué hacer

¿Permitir fallar o decir qué hacer? La respuesta parece obvia… hasta que la falla impacta tu propia gestión. Entre decisiones difíciles, errores memorables y aprendizajes inesperados, entendí que fallar —aunque incómodo— desbloquea comportamientos clave y forma mejores líderes.

Si preguntara a diferentes líderes de equipo: qué aporta más beneficios: permitir fallar o decir qué hacer, la mayoría hablaría de aprender haciendo. Probablemente recordarían algún error que les llevó a un gran aprendizaje y sin duda dirían que fallar es más favorable e incluso necesario.

Sin embargo, no es tan fácil cuando la falla se refleja en mi gestión.

Íbamos en el auto en dirección a revisar unos trabajos en terreno, conversando sobre los desafíos técnicos y concretos del mantenimiento que estaba ocurriendo. De repente, me dijo: "Tengo una pregunta de liderazgo. Si veo que mi equipo no hace lo que debe y estoy en mantenimiento mayor, ¿es mejor decirles qué tienen que hacer? Y luego, cuando no estemos presionados por el tiempo y los recursos, enseñarles, porque mi papel es enseñarles, pero también que hagan un buen trabajo". Me quedé pensando unos minutos, y así como algunos describen experiencias cercanas a la muerte, pasaron por mi mente un sinnúmero de errores y malas decisiones que yo había cometido, con o sin apoyo de mis jefes.

Y mi respuesta...depende, con hombros encogidos. Qué frustrante esa respuesta, pero la verdad es que, en mi experiencia, depende.

Empecé a recordar algunas de mis historias. En mi primer trabajo, estaba a cargo de la ejecución técnica de un contrato, y recibí el llamado de un "perro lanudo" (como llama un colega a los jefes de su jefe) "Quiero verificar si te sientes 'pollo' (inexperta y temerosa) para este trabajo", me dijo con voz desafiante. "No", respondí, y así empezó mi experiencia profesional. Compré repuestos con elementos de gastos equivocados, desestimé la opinión de una persona experimentada, evité una conversación difícil, no consideré avisar el traslado de carga peligrosa y retrasé una operación aérea clasificada, lo que me hizo merecedora de un llamado de atención épico en medio de una losa de operaciones. Podría seguir relatando muchos más errores.

Más adelante, en pleno mantenimiento mayor, pude ver que él no estaba tomando la decisión correcta. Había una persona a su cargo que no estaba controlando efectivamente el avance de cierto mantenimiento, él lo había notado y lo intentó corregir reduciendo el área de control de la persona en cuestión. Iteró esta decisión tres veces. En la segunda y tercera iteración, gran parte de mí quería gestionar la situación directamente, hacer un par de entrevistas, rotar personas, dar instrucciones y pedir evidencias del progreso del trabajo; ya había vivido la experiencia y yo no quería fallar. Fallarle a quién.

Simon Sinek en su libro "El Juego Infinito" menciona que los líderes no son responsables de los resultados. Los líderes son responsables de las personas que son responsables de los resultados.

El trabajo se demoró un poco más de lo planificado.

Decisiones oportunas, conversaciones difíciles, manejo del desempeño, retroalimentación honesta, evaluación de competencias, reportes sistemáticos y oportunos, seguimiento de procesos, confiar en sus instintos, manejo de frustración, responsabilidad entre otros. Una serie de conceptos, comportamientos y aprendizajes que fueron habilitados por la experiencia y que luego discutimos en sesiones de coaching posteriores al evento.

Hoy existe un plan concreto y sostenible para abordar esta desviación en el siguiente mantenimiento mayor, pero por sobretodo, la realización de haber desbloqueado una serie de comportamientos que lo harán mejor líder la próxima oportunidad.

Fallar trajo beneficios.