Si soy tan extraordinario, por qué no soy Gerente General

Un comentario desafiante —“si soy tan extraordinario, ¿por qué no soy gerente general?”— dio origen a esta reflexión sobre la importancia del feedback honesto y claro. Lejos de ser una formalidad, la retroalimentación es una herramienta clave para el aprendizaje, la conexión y el alto rendimiento. Cuando se entrega con hechos, inmediatez y apertura, no solo impulsa el desarrollo individual, sino que también fortalece a los equipos y organizaciones. Como dice Brené Brown: claridad es amabilidad.

Fue la declaración de una de las personas a mi cargo cuando le mencioné, en nuestra primera sesión, que le entregaría retroalimentación constructiva, honesta y directa basada en mi experiencia y conocimiento. "Bien, quiero saber, si soy tan extraordinario como me han dicho, por qué no soy gerente general".

Y fue precisamente con esa respuesta que surgió la idea de compartir experiencias reales que permitan reflexionar, cuestionar y provocar curiosidad.

La retroalimentación, también conocida como "feedback" en inglés, es una de mis herramientas favoritas para conectar con las personas que trabajo. Es una habilidad que se desarrolla con el tiempo y creo que, si pudiéramos asimilar los beneficios que aporta, tanto a personas como a organizaciones, se situaría al centro de nuestra gestión como líderes, a todo nivel.

Recibir retroalimentación es un facilitador del "estado de flujo" o "flow state", también conocido como "estar en la zona". Se trata de un estado de consciencia óptima que se caracteriza por una sensación profunda de concentración y total absorción en la tarea que se está ejecutando, y también es asociado a un alto rendimiento. Mihaly Csikszentmihalyi, quién acuñó el concepto de flow en 1990, identificó una serie de elementos que desencadenan dicho estado, entre ellos, recibir retroalimentación inmediata ante una acción.

Volviendo a la historia de la conversación; agradecí su respuesta audaz y entusiasta.

Inmediatamente pensé en mi responsabilidad como líder ante esa declaración, y recordé todas las veces que yo he pedido retroalimentación y he recibido un comentario genérico, que poco y nada tiene que ver conmigo y lo desalentador que puede ser; también, en las ocasiones en las que un buen feedback me ha llevado hecho incorporar comportamientos valiosos para mí y para mi entorno.

¿Cuál fue mi plan inicial para satisfacer su requerimiento? Quiero comentar algunas acciones que siguieron:

1.    Comprender su historia y proyección profesional, lo que ha hecho y cómo se proyecta en los próximos años. Nada está escrito en piedra, pero es un buen punto de partida.

2.    Basar nuestras conversaciones en hechos específicos, que permitan darle sentido y profundidad a la retroalimentación.

3.    Incorporar feedback inmediato. Fortalecer sus cualidades, mostrar sus oportunidades y corregir sus errores.

4.    Escuchar e incentivar a la persona para que encuentre sus propias formas, respuestas e ideas, a través de preguntas abiertas.

5.    Establecer otras fuentes de feedback que permitan una mejor integración de la información que se entrega.

6.    Estar dispuesta a recibir feedback también.

Brené Brown, una de mis gurús, menciona en su libro "Dare to Lead" que una de las principales razones por las que las personas evitan conversaciones difíciles, incluyendo el dar retroalimentación honesta y productiva, es la normalización cultural, usado como excusa, de lo "amable y educado". La respuesta a esto es simple: claridad es amable. Poco claro no es amable (Clear is kind. Unclear is unkind).

Entregar verdades a medias o mentir para hacer sentir bien a alguien (lo que tiene más que ver con no incomodarnos nosotros mismos) no es amable.

Estoy siendo amable con él, potencialmente un futuro gerente general.